Mehr Lust als Last.
Markus Miele.
In Familienunternehmen arbeiten oft Eltern mit ihren Kindern zusammen - und in allen Firmen sind gleich mehrere Generationen von Mitarbeitern nebenund miteinander tätig. Das führt manchmal zu Konflikten, meistens aber zu guten Diskussionen, effizientem Austausch und fruchtbarem Voneinanderlernen, sagen Klaus Bockermann, Geschäftsführer und Gesellschafter von Bockermann Fritze, und Markus Miele, geschäftsführender Gesellschafter und Mitglied der Geschäftsführung des Unternehmens Miele, im Interview.
Autor: Marc-Stefan Andres
Herr Miele, Sie leiten ein Familienunternehmen in der vierten
Generation. Ist das für Sie eher eine Lust oder eine Last?
Markus Miele: Lust und Last sind für mich die beiden Seiten einer Münze. Es gibt Tage, da macht das Unternehmen wahnsinnig
viel Spaß. Aber manchmal läuft eben auch nicht alles rund oder es gibt auch mal enttäuschte Kunden. Dann ist
es natürlich eher eine Last. Da wir aber gute Teams haben, die solche Probleme schnell bewältigen, kann ich eigentlich
immer ruhig schlafen. Wir haben es bisher auch immer geschafft, ein erfolgreiches Jahr hinzulegen. Und dann freut es
mich, dass wir das Unternehmen wieder weitergebracht haben.
Herr Bockermann, Sie haben noch keine so lange Geschichte wie Miele
hinter sich, sind allerdings auch schon seit 1992 dabei. Und Ihr Bruder Ralf
kam sieben Jahre danach als Geschäftsführer und Gesellschafter mit dazu.
Ist für Sie das enge Arbeiten innerhalb der Familie eher Fluch oder Segen?
Klaus Bockermann: Es gibt natürlich unter Geschwistern auch mal Meinungsverschiedenheiten,
das ist ganz klar, aber der Segen überwiegt deutlich. Bei uns ist das Gute, dass mein Bruder Ralf als
Diplom-Kaufmann darauf achtet, dass die kaufmännischen Zahlen stimmen. Er ist für die Unternehmensorganisation
zuständig, für Personal, Recht und Steuern. Und ich bin Ingenieur, ich sorge gemeinsam
mit meinem langjährigen Wegbegleiter und geschäftsführenden Gesellschafter Ralf Fritze für die Technik.
Und diese beiden Bereiche ergänzen sich sehr gut.
Die Welt der Wirtschaft wird immer globalisierter und an vielen Stellen auch
unübersichtlicher. Was bedeutet es für Sie, als Familienunternehmen
agieren zu können?
Markus Miele: Ein großer Vorteil bei Miele ist, dass unsere Gesellschafter hinter dem Unternehmen stehen
und einen langen Atem haben. Deshalb müssen wir nicht jedes Quartal eine neue Geschichte erzählen,
sondern laufen sozusagen einen Ultramarathon. Dabei ändert sich vielleicht mal die Strecke ein wenig,
zum Beispiel durch die Herausforderungen der Digitalisierung oder die gestiegenen Anforderungen im
Bereich der Nachhaltigkeit. Auf der anderen Seite können wir in unserer fünfköpfigen Geschäftsleitung schnell
entscheiden und haben einen großen Spielraum. Das bedeutet aber auch eine große Verantwortung.
Zwar gehört meinem Partner Reinhard Zinkann und mir das Unternehmen zum Teil, aber wir müssen auch
etwas daraus machen. Das ist immer der ultimative Antrieb: Ich habe etwas bekommen,
von dem ich weiß, dass ich es irgendwann einmal weitergeben muss.
Herr Bockermann, ist das bei Ihnen ähnlich?
Klaus Bockermann: Da wir die erste Generation sind, ist das ein wenig anders.
Aber dennoch schauen wir drei Senioren, die wir vielleicht noch fünf, maximal
zehn Jahre im Berufsleben stehen werden, schon auf die nächste Generation. Das könnten unsere
Kinder sein, aber da gibt es keinen Automatismus. Ich fände das toll, wenn sie hier einsteigen würden.
Andererseits haben wir schon vor einigen Jahren jüngere Leute in die Geschäftsführung und den Gesellschafterkreis
aufgenommen, bei denen wir uns auch vorstellen können, dass sie das Steuer übernehmen.
Bei Miele ist das anders – dort sind bisher immer
Familienmitglieder in der Führung gewesen, oder?
Markus Miele: Das stimmt und es hat sich auch über vier Generationen bewährt. Allerdings hat mein Vater oft gesagt, dass
Nachfolger „wollen“ und „können“ müssen. Das waren für ihn die beiden wichtigen Eigenschaften. Deswegen sei es absolut
in Ordnung, wenn jemand sagt, er habe eine Passion, er wolle Künstler werden, Zahnarzt oder Chirurg. Schließlich sei
es besser, einen guten Arzt in der Familie zu haben als einen schlechten Manager. Was meine Kinder, die jetzt noch recht
jung sind, irgendetwann einmal beruflich machen möchten, ist völlig offen. Auf jeden Fall wird es aber auch für mich eine
gute Nachfolgelösung geben.
Verschiedene Generationen bedeuten immer auch unterschiedliche
Prägungen und Wertvorstellungen. Herr Bockermann, Sie sind Jahrgang
1963, Herr Miele, Sie Jahrgang 1968. Sie stehen also beide an der Grenze
zwischen den Babyboomern und der Generation X. Fühlen Sie sich
einer der beiden zugehörig?
Klaus Bockermann: Offiziell bin ich ein Babyboomer, aber das ist mir irgendwie zu konservativ. Den Nachkriegsstaub habe
ich nicht mehr mitbekommen, außer vielleicht, dass zu Hause in meiner Kinderzeit mal darüber gesprochen
wurde. Ich fühle mich eher der Generation X zugehörig. Wir haben ein Unternehmen aufgebaut, neue Technologien eingesetzt und wachsen
stark. Die Firma ist jung und ich orientiere mich eher in diese Richtung. Markus Miele: Bei mir passt das auch nicht. Was zutrifft, ist der Glaube
an den technischen Fortschritt. Ich bin ja Wirtschaftsingenieur und die Generation X war diejenige, die als erste mit Computern aufgewachsen
ist. Ich hatte früh einen Homecomputer und dann auch tatsächlich programmiert. Wobei ich meine erste E-Mail-Adresse erst
bei meiner Diplomarbeit bekommen habe. Die jüngeren Generationen wachsen da ganz anders auf.
Wie ist Ihr Verhältnis zu diesen Generationen, den Millennials oder
der Generation Z etwa? Gibt es große Unterschiede?
Markus Miele: Die ticken schon ein wenig anders. Aber das ist gut. Ein Unternehmen entwickelt sich immer dann weiter, wenn die Richtung
im Diskurs bestimmt wird. Bei uns gibt jeder seinen Beitrag dazu. Spannend ist, dass die jungen Menschen auch die Kundinnen und
Kunden der Zukunft sind. Wir können die natürlich fragen: Wie würdet ihr denn eine Waschmaschine kaufen? Macht ihr das im Netz?
Schaut ihr auf Influencer? Gleichzeitig ist auch das nicht schlecht, was die Generationen davor gelernt haben. Wir müssen immer eine
Symbiose finden. Das ist übrigens gerade bei einem Unternehmen wie Miele wichtig, in dem viele Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter eine
sehr lange Betriebszugehörigkeit haben. Mit neuen Leuten holen wir auch einen neuen Geist ins Unternehmen.
Klaus Bockermann: Wir haben unheimlich viele junge Leute, von den Auszubildenden
über Dualstudierende und die Werkstudenten bis hin zu den jungen Ingenieuren,
die gerade ihren Masterabschluss fertig haben. Sie sind alle nach 1995 geboren und haben dementsprechend eine andere Sicht. Wir planen ja die Welt für morgen und da ist es wichtig,
dass wir auch den Blick derjenigen einbeziehen, die diese nutzen werden. Dazu
kommt die Erfahrung der Älteren, die wissen, wie etwas funktionieren kann.
Die jungen Leute bringen sehr stark auch das Thema "Nachhaltigkeit" mit ein. Und
sie haben eine andere Sicht auf ihren Beruf. Sie sagen oft, wir arbeiten nicht mehr
für das Unternehmen, sondern mit dem Unternehmen. Die Familie, der Freundeskreis,
die Freizeit nehmen mehr Raum ein. Aber damit können wir sehr gut umgehen.
Wir bieten Homeoffice und Teilzeit an, sie können pausieren, ein Auslandsjahr machen. Und wir haben auch etwas davon: Die Beschäftigten identifizieren sich mit dem Unternehmen, sie haben ihre Freiheit, aber kommen gerne auch wieder.
Herr Miele, Sie sprachen vorhin die extrem lange
Betriebszugehörigkeit bei Ihnen im Unternehmen an.
Was bedeutet diese für Sie – und was tun Sie, damit
die Menschen lange bleiben?
Markus Miele: Eine lange Betriebszugehörigkeit bedeutet eine Akkumulation von Expertise. Die Kolleginnen und Kollegen haben einen großen Rucksack. Aus dem können sie aus dem
Vollen schöpfen, wenn es um neue Projekte geht oder komplexe Entscheidungen. Dieses Wissen können wir immer anzapfen. Damit das funktioniert, müssen sich die Beschäftigten
wohlfühlen an ihren Arbeitsplätzen. Diese müssen gut eingerichtet sein. Aber sie müssen sich im Unternehmen natürlich auch emotional wohlfühlen. Und da haben wir mit unserer Marke und unseren Produkten einen großen Vorteil: Jeder kennt Miele und fast jeder nutzt Miele. Bei Miele geht es um Qualität, Hygiene, Komfort und Genuss.
Herr Bockermann, Sie sind in den vergangenen
Jahren enorm gewachsen. Wie halten Sie die Mitarbeiterinnen
und Mitarbeiter bei der Stange?
Klaus Bockermann: Wir setzen dafür auf drei Säulen. Erstens indem wir Menschen wertschätzen, das, was sie sagen, und natürlich auch ihre Arbeit. Zweitens bieten wir einen interessanten Job. Die Projekte müssen gut und spannend sein und in einem angemessenen Ambiente mit netten Kollegen bearbeitet werden können. Und drittens ist eine angemessene Vergütung
wichtig. Wobei die tatsächlich erst an dritter Stelle kommt. Mit diesen drei Komponenten haben wir eine ziemlich hohe Zufriedenheit bei unseren Mitarbeitenden geschaffen und können auch neuen Bewerbern gute Angebote machen.
Sie stehen als Unternehmenslenker im Mittelpunkt und tragen
gleichzeitig den Namen Ihrer Marke. Erhöht das den Druck
noch mal, Herr Miele?
Markus Miele: Nein, mein Name hat mich noch nie belastet. Dazu diese kleine Anekdote: Eine gute Freundin, mit der wir als Familien gerne zusammen in den Urlaub fahren, hat damals während des Studiums noch nichts von meiner Herkunft gewusst. Als sie in meinem Badezimmer einen Miele-Waschtrockner gesehen hat, hat sie lachend gesagt, das Gerät heißt wie Du. Später war ihr das unnötigerweise ein wenig peinlich. Wenn wir uns aber einmal fragen, wem eigentlich die Marke gehört, wäre die juristisch richtige Antwort: Als eingetragenes Warenzeichen gehört sie dem Unternehmen. Aber man könnte auch sagen, die Marke wird gebildet, von ganz vielen Wahrnehmungen und Meinungen der Verbraucher, der Beschäftigten und der Gesellschafter, jeweils natürlich beiderlei Geschlechts. Eine Herausforderung besteht darin, damit verbundenen Erwartungen immer wieder zu erfüllen, was natürlich nicht in jedem einzelnen Fall immer zu 100 Prozent der Fall sein kann. Aber auch das ist für mich keine Belastung. Schon mein Urgroßvater und sein Partner Reinhard Zinkann haben auf hohe Qualität gesetzt und dafür auch einen höheren Preis verlangt. Davon profitieren wir noch heute.
Klaus Bockermann: Unsere Marke ist ja noch nicht ganz so bekannt. Aber wir arbeiten daran (lacht). Bei uns ist es so, dass Bauprojekte desto leichter umzusetzen sind, je besser die Menschen diese verstehen. Da hilft es manchmal, wenn die Kommunikation in kritischen Fragen von einem der erfahrenen Gesellschafter/Geschäftsführer geleitet wird, die ein gewisses
Gewicht am Tisch haben.
Die Namen bleiben erhalten, die handelnden Personen wechseln.
Wann sollten Firmen einen Übergang einleiten, wie sollten Sie diesen gestalten?
Markus Miele: Auf jeden Fall so rechtzeitig, dass man sein Wissen weitergeben und in einer Übergangsphase der Nachfolgerin oder dem Nachfolger beratend zur Seite stehen kann, ohne dabei aber der dominierende Seniorchef zu bleiben. Irgendwann sollte man dann endgültig loslassen. Ich selbst bin im Jahr 1999 im Unternehmen gestartet, habe ein Einarbeitungsprogramm durchlaufen und bin 2002 in die Geschäftsführung berufen worden. Dann ist mein Vater relativ früh gestorben, zwei Jahre später. Familienseitig war ich also auf mich alleine gestellt. Das hatte aber gleichzeitig den Vorteil, dass ich auch alleine entscheiden musste.
Klaus Bockermann: Man muss rechtzeitig Platz machen für Jüngere. Dabei bin ich manchmal selbst von meinen eigenen Gedanken überrascht. Wenn ich eine 30-Jährige für die Leitung eines bestimmten Geschäftsbereichs im Blick habe, denke ich zuerst: Sie ist doch noch viel zu jung. Dann aber frage ich mich, wann ich selbst Geschäftsführer wurde. Da war ich 28. Ich habe zwar auch nicht alles richtig gemacht, aber unterm Strich ist es gut geworden. Und das darf man den jungen Leuten auch zutrauen. Das Wichtigste ist, den Spirit des Unternehmens weiterzugeben. Wenn das gelingt, habe ich für die Zukunft keine Sorgen.